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联合经营—花企整合的有益尝试

日期：2006-02-10 浏览次数：次

云南的一些外向型花卉企业，从去年开始，为完成大批量的花卉出口订单，根据企业发展需要，摸索出“出口俱乐部”、“家庭农场”、“改良的公司＋农户”等新的联合经营模式。经过一段时间的实践表明——
横向联合组建俱乐部。
　　2002年10月，昆明杨月季公司、云大阳光花卉有限公司以及云南官房集团下属官房果业三家公司联合十几家农户，组成了一个以扩大出口市场为目标的“出口俱乐部”。
　　俱乐部成员都是昆明地区有名的切花月季种植商，技术实力强，产品主要是面向国际市场。挑头的昆明杨月季公司有十多年的月季种植和经营经验，现在每年出口日本、韩国、泰国、香港等国家和地区的月季有40多个品种300多万支，占生产总量的95％，在国内花卉界赫赫有名。
　　杨月季公司总经理杨玉勇向记者介绍说，该俱乐部的特点是成员平等、技术互助、信息共享、经营独立的几大特点。近几年，云南月季的品质变化显著，品种更新快，国际流行品种的种植比例也在不断扩大，俄罗斯、香港、东南亚等国家和地区的客商对云南月季的需求量越来越大，出口量年年增长。现在，云南月季又挤进了日本市场。日本是国际著名的花卉消费大国，需求相对稳定，如果能不断扩大在日本市场的地盘，对云南的生产企业来说无疑是提供了持续发展的动力。“但盯着日本市场的不只我们，还有肯尼亚等国家和地区的企业，这都是实力很强的对手。放到这个大舞台上去竞争，从规模上讲，我们目前还有差距，单打独斗不行，我们就联手。俱乐部就是这样自发形成的。俱乐部没有门槛，没有条件限制，人人平等，大家目标一致、想法一致就走到一起了。”
　　云大阳光公司董事副总经理钱崇峻给记者讲了一件事，曾经有一家日本公司向该公司订购月季，要求是保证每周供应3万支。当时该公司根本不具备这样的生产规模，只好放弃了这笔大生意。现在，十几家企业结成出口联盟，扩大了生产供应能力，就有可能拿下这样的大单，大家共同受益。在品种调剂上也是如此，各家都有自己的特色品种，能为客户提供更多的选择。
　　除此之外，俱乐部也是各成员企业获得信息的重要渠道。他们常常就种植技术、国际市场开拓经验等进行交流，甚至包括各种商业信息。这样当一个经销商找到俱乐部中的任何一个成员时，相应地也就获得了俱乐部的整个信息系统，反之亦然。前者有助于提高成员企业在国际市场上的认知度，后者则可以扩大每个企业的客户群，促进产品销售。
　　在日常的生产经营中，俱乐部成员仍然拥有自主权。即使是一批出口的产品，各成员也可以保留自己的商标和品牌。这样，产品出口时一旦遇到检疫等问题，可以分化风险，不必使整批货物受损。
法国梅兰德玫瑰公司中国总代表杨启昆先生介绍，在日本有不少这种类型的由同业者组成的俱乐部。大家一起交流信息、探讨解决问题，每一个成员都能从中受益，从而使企业的综合实力不断壮大。
　　纵向协作成立家庭农场对外云大阳光是“出口俱乐部”的成员，对内则是“家庭农场”的领头人。
　　“家庭农场”是云大阳光改制转型后，根据自身特点联合当地农户建立的一种集约化生产模式。比之原有的公司＋农户的形式，主要有以下几点不同：变发给农民工资为让农民承包，并允许再发包，更多地调动了农民的积极性；变原来的公司出全部肥、药、设备为农民自负生产中部分成本，体制更为合理；变定价收花为销售后按比例分成（农民 4，公司 6），利益统一风险共担，操作更容易。诸多转变，用该公司负责人的话说，就是从人管人到制度管人，再到机制管人，是一次比较成功的尝试。
　　云大阳光总经理刘朝春认为，云南有大批富有种植经验的花农，他们缺少的是良好的设施、优质的种苗和畅通的销售渠道，还处于低投入、低成本、低技术式的生产状态，所以越来越难赚到钱。而云大阳光的优势恰恰体现在技术、管理、设施和销售渠道等方面。如果把花农的优势和公司的优势进行整合，采取一种有效的机制就可以取得双赢的效果。“家庭农场”就这样诞生了。
　　云大阳光挑选了5名具有多年生产经验的花农，分别与他们签订了生产合同，将公司现有的 5万平方米生产设施交给他们使用。日常生产由他们挑头，负责化肥、农药等的投入以及人员雇用安排，云大公司则可以省去这部分投入。有公司负责的是提供种苗、技术监督、采后的一系列处理以及销售。为保证生产质量，合同中严格规定了每平方米的最低年产量以及一、二级品率所占比例，达到合同要求的，按约定比例获得销售收益。
　　在此进行生产的农户不仅获得了强有力的技术及配套设施的支持，而且比起自己去跑销售更划算。云大阳光所在的通海市距离昆明最大的花卉集散地斗南市场大约有 2小时的路程，普通农户种植面积小，产量低，如果自己去市场销售，单支花的运输成本太高，不划算。而且国内市场消费需求不稳定，能不能顺利把花卖出去也没把握。到云大阳光来搞生产，这些问题就全不用自己操心了。现在，公司的一座生产温室就像他们自家的一块田，全家人一起在此精耕细作。
　　目前，云大阳光正在着手改建和扩大生产设施，今年底生产面积将达到 10万平方米，全部投产后，年生产能力将提高到 1500万支。
改良后的“公司＋农户”
　　1995年，昆明满天星公司开始采用“公司＋农户”的模式进行康乃馨切花生产，是云南最早实行这种模式的企业之一。这其中的酸甜苦辣，可谓不少，经过一番摸索总结，现在他们在新开辟的思茅生产基地正在推行“改良模式”。
　　满天星最初采用的模式，是公司下订单，出种苗，农民负责全年生产，按时提供产品，公司则按事先约定的价格收购并负责最终的销售。这种方式是将散户自产化零为整，形成批量生产的优势。但在运作过程中，这种简单的方式逐渐暴露出问题。在订单风险承担、压缩产中成本、尤其是最后销售利润的分配方面，公司与农户间往往会出现分歧，产生设计外的问题。纵观全过程，让农民相信企业，种植企业提供的产品项目，是需要公司下大力气的一件事，农民输不起，往往非常谨慎。而公司在向农民下订单的同时，也定下收购价格，承担几乎全部的市场风险，所以才有企业失策后坑农而去的现象。而农民在种植中不能完成按照企业的技术要求操作，或双方纠缠产中的投入资金问题，导致产品不合格，最后出现收购纷争，双方受损。最后则是农民发现产品的市场收购价高于公司的价格，转而自己向市场售卖产品，使得公司方面受损。
　　针对这种情况，满天星公司做出了如下改良：向农民租用土地，先付租金；签订协作合同，详至双方在产前、产中、产后的各项义务，规定公司投资大棚等硬件设施，生产中的水肥、农药由农民负担；公司负责全程派技术人员跟踪指导，作为产中的服务，农民有义务接受指导，保证产品质量，最后由公司负责完成包装、运输等环节；公司不再与农民定死收购价格，而是以产出时的市场行情为准。同时，在产地的选择上，也有意识地注意了劳动力成本，距销售市场的距离等细节。经过一番调整后，运作一直较为顺畅，公司的压力和纠纷少了许多，思茅地区的农民也有了土地租金和产品销售利润分成两部分经济来源，每亩收入从原来的年不足1000元的收入增长到了2000元以上，对这种合作形式十分认同。对于产出较慢的叶材类产品，公司采用不产出的年份付给农民工资，出叶后再按上面的形式操作。
　　不管是哪种经营模式，都是花卉企业向集约化整合的一种有益的尝试，用云南省花产联官员的话说，都是现阶段我国花卉企业摸索发展的正常现象，对此，政府方面是持支持鼓励态度的，并已在政策、资金方面给予了一些扶助，希望这种联合之路健康发展，共同促进我们的花卉产业走向成熟。

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